En una decisión de fusión de despachos, ya sea por sucesión, crecimiento o nueva penetración en el mercado, indiscutiblemente uno de los aspectos más críticos para cerrar el trato es garantizar que el proceso no se estanque y siga avanzando.
El eterno axioma comprobado de ‘el tiempo mata todas las ofertas’ es particularmente cierto cuando se trata de fusiones entre empresas de contaduría. Nada positivo llega como resultado de un proceso de fusión estancado.
Una línea de tiempo prolongada alimenta dudas tanto en el vendedor como en el comprador con respecto a si cada uno ha seleccionado al socio correcto, mientras que arrastrar el proceso a menudo abre una oportunidad para que la competencia entre en las negociaciones, y frecuentemente existe el riesgo de que el personal descubra que algo anda mal lo cual normalmente despierta el pánico.
Un caso de estudio
El año pasado, Bill Carlino, director de Transition Advisors, asesores en fusiones, fue contactado para facilitar la fusión entre dos firmas.
La firma compradora, valuada en $ 5 millones y con cuatro socios, se estableció para absorber una firma de $ 1 millón y dos propietarios que buscaban un plan de sucesión; sin embargo, después de un comienzo agresivo del proceso de fusión, la empresa compradora inexplicablemente detuvo las comunicaciones regulares y provocó que la empresa vendedora se contactara con nosotros y formulara varias preguntas incómodas pero legítimas:
1. No parecemos ser una prioridad para ellos. ¿Hemos cometido un error al aceptar fusionarnos?
2. ¿Están tan ocupados que no tienen la capacidad interna para llevarnos?
Inmediatamente nos sentamos con la firma de compradores y explicamos la percepción negativa de su inercia. Ellos entendieron y rápidamente aceleraron el ritmo. Varios meses después, culminaron lo que ha sido una unión beneficiosa para ambos.
Como tal, recomendamos siete pasos para administrar una oferta y mantener el proceso en movimiento. Estos pasos aumentarán la probabilidad de cerrar un trato y evitarán perder tiempo y recursos buscando una unión que no estaba destinada a ser.
Paso uno
La empresa que busca fusionarse o vender debe preparar una hoja de información genérica de práctica que describa sus esquemas financieros (es decir, volumen, tasas de facturación, márgenes de utilidad, etc.) pero no divulgar información confidencial como los nombres de los clientes. La hoja también debe incluir objetivos estratégicos para la afiliación.
Paso dos
Ambas partes deben identificar lo ‘imprescindible’ tras la afiliación y estar preparados para discutir estos aspectos de antemano. Entre los ejemplos de elementos imprescindibles se incluyen los arrendamientos, los requisitos de ubicación, el estado de los socios fusionados, las compensaciones y las retenciones del personal y, por supuesto, el nombre de una empresa convenida después de cerrar el trato.
Paso Tres
La empresa vendedora debe definir cómo debería ser su socio / sucesor de fusión. Esto implica definir los cuatro puntos de una fusión exitosa:
- Química (¿hay química entre las dos partes?)
- Capacidad (¿la firma del comprador tiene la capacidad de absorberlo?)
- Continuidad (Convencer a la base de clientes del vendedor de que es la ganancia de la empresa sucesora no la pérdida de la empresa vendedora)
- Cultura (¿Cómo es trabajar aquí para ser un cliente aquí y ser un socio aquí? Si alguno de estos se considera un foco de alerta, es probable que lo mejor sea buscar un socio de fusión en otro lugar.
Paso cuatro
Antes de que ocurra alguna reunión, la información y las metas deben compartirse a través de la hoja de resumen de práctica genérica citada anteriormente y la información preliminar obtenida de la otra firma. Esto sirve para calificar ambas prácticas. Los objetivos estratégicos deberían incluir planes de transición a corto plazo para los socios, si corresponde, y posiblemente crecimiento, expansión y otras oportunidades alcistas (es decir, servicios de venta cruzada) que se pueden lograr a través de una afiliación.
Paso cinco
Los términos potenciales de cualquier acuerdo deben abordarse lo antes posible. Por ejemplo, si varias empresas están cortejando al despacho en venta, el campo debe reducirse rápidamente a aquellos que gustan de la empresa vendedora y también que gustan de la empresa compradora.
La empresa vendedora debe obtener una oferta no vinculante de la(s) empresa(s) que le gusta(n), que describe cómo las empresas se unirían, tanto filosófica como financieramente. No es inusual que esto suceda tan pronto como después de una reunión inicial y, desde luego, después de no más de dos.
No hay mayor pérdida de tiempo que las empresas que atraviesan el proceso exhaustivo de diligencia y luego, al firmar, hacer el descubrimiento desagradable e inesperado de que el acuerdo incluye términos que no aceptaron.
Paso seis
Esto es lo que se conoce como ‘diligencia debida’ (due diligence). Debe dividirse en tres partes, ya que una vez más, es imperativo mantener el proceso en movimiento. En primer lugar, la información que está disponible fácilmente debe compartirse lo antes posible. No espere hasta que la información más detallada se pueda recopilar.
En segundo lugar, ambas empresas deben trabajar juntas para compilar información que requiera más tiempo para completarse. Y, por último, ambas empresas deben realizar una debida diligencia en las oficinas de los demás.
Paso Siete
Una vez que se complete la debida diligencia y se acuerden los términos, es hora de cerrar el trato y traer a los abogados; sin embargo, cuando utilices un abogado, asegúrate de que los términos del acuerdo se mantengan y no se cambien al cuarto para las seis. De lo contrario, el proceso se estancará al renegociar los términos del acuerdo que ya se han acordado.